我们可以看到许多型企业常见的问题——“痴呆症“：
发展停滞、迷茫，员工看不到希望；
发展方向不明确、不清晰、不具体；
高层管理者发展理念、管理思想存在矛盾分涉，发展目标不统一，目标分解困难，没有年度经营预算。
针对这一系列问题最好的解决办法就是科学合理的制定年度经营计划。
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什么是年度经营计划年度经营计划是企业经营管理的核心路线，所谓小成功是干出来的，大成功是规划出来的，所以说年度经营计划是企业持续发展的必备基本功，是提升企业经营管理水平的主要工具，是下一年度的核心指导思想，它的重要性不言而喻。
管理学大师德鲁克曾说“战略由战术组成，如果战略不是以战术为依据并体现在其中，那么再详尽的战略也只不过是面向未来的纸上谈兵”。
战略的制定必须准确地回答和解决目前在哪里，要实现的目标是什么，如何基于现状采取必要的手段、措施实现目标等基本问题。
企业家如何才能预见未来？首先要学会“从后往前看”，以始为终，用发展的眼光和趋势来看，研讨并确定公司的战略规划目标的过程就是确定梦想——核对资源——锁定目标。同时也要结合工具和图表，帮助企业家区分发展战略规划和年度经营计划，梳理战略管理流程。
下面我们通过几个典型的场景来剖析中国企业在年度经营计划管理过程中存在的种种问题。
张总是一家科技公司的总裁，年底前他总是忙于拜访公司的主要合作伙伴，结果导致公司年度经营计划一拖再拖，眼看到3月份底了，张总这才有时间静下来去考虑公司年度经营计划的事情。
经过公司全体高管激烈的研讨，公司年度经营计划终于新鲜出炉了，可是张总马上就发现了问题，由于前3个月没有年度经营计划的指引，再加上过年放假等综合因素，各项计划性工作基本上都没动。虽然现在有了年度经营目标，但需要从4月1日才能正式开始按照新财年经营计划执行，也就是要用剩下的9个月的时间完成全年的经营目标，难度可想而知。
李总是国内一家保险集团公司的总裁，根据公司战略设想和年度经营策略，李总将公司年度经营重点归结为以下8个方面（如表1）。
表1某保险集团公司年度经营规划
从上表1可以看到，李总在进行年度经营重点规划的时候运用了大量的诸如“扎实”、“健全”、“全面”、“大力”、“加大”、“深入”、“强化”、“积极”、“不断”等模能两可的形容词，无法量化，也很难让每个部门都清楚所要做到的程度。
也许大家还记得年手机行业发展的剧变，年初虽然以苹果、三星为代表的手机开始推出智能手机，但对于绝大多数国内手机企业而言，他们认为在中国实现从功能手机向智能手机的更迭至少需要2~3年的时间。
刘董和他的团队就是在这样的经营环境中确定了当年的经营计划，具体见下表2：
表2某手机公司年度经营计划
单从上表来看，这家公司的年度经营计划还是比较完整的，但遗憾的是，随着年下半年智能手机的快速普及，这家公司的年度经营计划遇到了前所未有的挑战，由于前期的计划都是按照功能手机做出来的，不管是品牌宣传、原材料采购、成品备货、新项目储备、技术人员配置……都面临重新调整和规划。
这就是典型的“计划跟不上变化”的例子，面临新技术及经营环境的剧变，如果企业这时候不能及时调整年度经营计划，很有可能会面临毁灭性的的打击。
前面描述的这三个场景在绝大多数中国企业都存在，这也是为什么在很多企业年度经营计划沦落为“鸡肋”的原因所在。对此，发现企业时常遇见如下几个问题：
计划滞后且不准确
计划未能及时调整和应对
过程无跟踪，结果无评价
务虚大于务实
年度经营计划与战略脱节
凡事预则立不预则废，年度经营计划是企业日常运营的核心，尤其是对于高层领导，它的制定、实施和调整要贯穿全年，年度绩效、薪酬、人才开发等都为其保驾护航。
02
年度目标与经营计划的制定规则1、年度经营计划管理新思维
1)用15个月的时间完成12个月的经营目标
2)年度目标一定要量化和分解
3)知己知彼，百战不殆
4)利用战略地图进行“纸上谈兵”
一份完整的年度经营计划书框架和内容应该包含：目标、策略、措施、行动计划
表3、某公司年度顶级战略（草案）
2、可用OGSM工具来制定年度经营计划
O目的：做什么，公司中长期战略落实到年度目标
G目标：做什么，各个具体细分，四个关键目标
S策略：怎么做，方法和措施
M衡量标准：具体怎么做，做到什么程度
工作主计划：怎么做，具体项目6W2H
3、年度经营计划目标分解
先有目标才有工作，管理者最重要的两件事：
一是为团队设定目标
二是围绕目标对团队进行辅导和激励。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，管理者必须学习并掌握SMART原则，即：
1)具体的，没有歧义（Specific）
2)可以衡量的（Measurable）
3)可以达成的（Attainable）
4)具有相关性（Relevant）
5)一定时限的（Time-based）
4、制定目标的两大方法——基础法和突破法
基础法相对保守，可以运用环比同比、行业平均水平、经验预测法、无数据德尔菲法、头脑风暴法、应有市场分配法。
突破法则是寻找成功的路径，可以运用标杆企业目标法以及战略目标推导法。
有了一份好的年度经营计划，要使用什么方法来将目标分解和执行？
目标的设定是自上而下、自下而上充分沟通与博弈的过程！
成功的目标分解是要把“要我做”变成“我要做”。
5、年度经营计划目标分解常见六大问题点
1)没有年度重点计划直接开始单一经济目标分解，导致目标支撑缺失；
2)有目标无依据，主观决策；
3)公司总目标直接向部门分解，忽略主营业务导向，易资源分配走偏向；
4)总目标与分子目标存在结构性、逻辑性错位；
5)有目标无措施保障，无法落地，悬而未决；
6)有目标无审核检查。
6、如何检核自己的目标是否分解合理？可以从能力、资源、认同三个方面
年度经营计划目标分解4大审核：
1)确保制定的沟通程序即自上而下和自下而上并开展深入的研讨会；
2)客观与主观结合，有循可依，在实际发生的经营客观数据上，主观愿望目标的有效结合；
3)注重分解程序正确，先经营总目标向业务目标分解后再向管理辅导目标分解；先收入目标后分解管理成本目标；先公司级总体经营与业务目标后部门关键目标的分解流程；
4)总目标与细小目标双向反推；年度到月度目标双向反推；单一业务目标正反推到总目标的审核检查，确保目标的结构、逻辑上保持高度一致。
如何进行年度经营计划过程管控与风险管控：公司应在每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年度计划不断适应内外部经营环境的动态变化。
有效控制年度经营计划执行需要同时考虑到内部风险（组织结构调整、高管变动、大规模投资）以及外部风险（经济环境变化、国际相关*策变动、异常竞争变动）。
年度经营计划风险防范管理核心原则的建立：
年度运营系统的完善需要计划与全面预算体系、绩效管理系统、流程与数据、经营例会和管理报告系统的支持。
简而言之，企业需在“知己知彼”的前提下，以战略目标为牵引，以计划为手段，明确“是什么、要什么、怎么做”，让经营计划成为战略落地和内部管理的指挥棒！
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